圣火集眾長打造采暖專業品牌
發布日期:2022-08-04 10:54:43
 “企業發展到一定程度必定會僵化,這時要如同老鷹在40歲時那樣,敲掉老喙、除去鈍甲、拔清舊羽,一番痛苦歷練后再換將來幾十年的美好。”11月12日,站在剛搬遷到盧溝橋附近的總部大樓辦公室里,圣火采暖董事長王豐目光堅定地說。成立15年,在全國開出80多家自營品牌專賣店和10多家采暖超市,為京城數百萬客戶提供專業采暖服務,這些功績在王豐看來都已成為企業僵化掉的一部分,是可以撇開不談的“過去時”,放眼未來,圣火要做的是繼續學習,把三個板塊的業務做好:一是超市業務向屈臣氏學習,二是自營品牌學習律師事務所的合伙人制度,三是服務體系學習海爾的快速反應模式。
 
  采暖超市向屈臣氏取經
  11月12日,北京豐臺區杜家坎南路的圣火總部大樓,圣火采暖董事長王豐如約現身,現場的幾十家京城媒體頓時將“長槍短炮”齊齊對準他,不約而同地拋出一個相似的問題:“幾年前迅速躥紅,人人都知道‘買暖氣到圣火’,但近來圣火卻在媒體面前突然‘消音’,圣火究竟在干什么,想做什么?”
 
  “這期間一直在進行內部結構調整,重新理清發展思路,所以有意識地避開了媒體,但現在我們已經調整好狀態,輕裝前進了。”王豐表示,過去的3年是圣火整合的時期,如今業務非常清晰,而人們以前熟知的“圣火暖氣超市”,將打造成為家居行業的“屈臣氏”。
 
  圣火旗下囊括有采暖超市、自有產品專賣店、物業公司等多種經營業態。其中采暖超市作為專營散熱器、地暖產品的展示平臺,在2007年之前都是以高速發展之姿迅猛前進,當時大小門店僅僅在北京就有幾十家,只是這種局面都在當年底戛然而止。“原因很簡單,門店拓展太快企業有些跟不上,為避免出現店面多而不精的情況,我們開始做減法,關閉了許多沒有潛力的店面,保留了十幾家。”王豐表示,從那時起,如何把優中選優的十幾家超市經營好,成為當時他常常思考的問題。
 
  在王豐辦公室的墻上,有一幅寫著“鷹之涅槃”的字畫,這是當時決定縮減門店時支撐他信心的秘密武器。“鷹是世界上壽命最長的鳥,但必須在40歲時敲掉老喙、除去鈍甲、拔清舊羽,這樣才能再換將來幾十年的美好,圣火采暖超市也是如此。”據王豐介紹,目前圣火采暖超市的產品一應俱全,包括新型散熱器、太陽能、管材管件、地暖、采暖系統、廚衛水暖及其他環保節能的采暖產品,其中有20%的產品屬于圣火自有品牌產品,是北京甚至中國最專業的暖通產品超市。王豐琢磨出的深入發展方法是,要向日本著名化妝品連鎖超市屈臣氏學習,既要大推自有品牌,又要給其他品牌予以足夠展示空間,同時要保證產品質量。“屈臣氏一年的銷售額能達到600億元以上,圣火采暖超市爭取銷售額年年遞增。”
 
  自有品牌引進合伙人制度
  從賣別人的采暖產品開始,圣火創立了自主品牌的采暖系統,并開設與圣火采暖超市平行的連鎖專賣店。兩年前,圣火采暖專賣店開出了第一家店,主要經營圣火自己生產的產品。如今其全國門店數量已經超過80家,網點布局速度之快令不少業界人士都為之驚訝。有什么訣竅嗎?有,就是“慷慨”的“合伙人制度”。
 
  在律師事務所里,每個股東都稱為“合伙人”,每個合伙人都負責獨立的案子,獨立開拓業務,但又共同維護律師事務所的品牌形象。這種合伙人制度強調公平、獨立、默契,被王豐巧妙地運用于圣火采暖專賣店的拓展中。劉志武是圣火采暖專賣店北京營銷中心總經理,擁有這個頭銜后,就意味著他要對這個地區的生意全權負責。“負全責的意思是說無論生意好壞,都歸我承擔責任,賠了算我的,掙到錢了我與圣火按比例分成。至于這個市場如何做,在哪里開設新店,都屬于我份內的事,與王豐無關。” 劉志武透露,北京團隊的全部人馬都是由他一手招來的,工資和其他日常費用全由他自己掏。
 
  “生意上的所有事情合伙人說了算,連人員都不屬于圣火掌控,我只等著按一定比例享受年終分紅,這就是合伙人制度。”王豐介紹,合伙人自身擁有的資源越多,占據的分紅比例越大;反之,需要圣火提供的物流、人力等各種資源越多,圣火占據的比例會越大。“我不怕圣火獲得的最終收益只占總銷售額的10%,合伙人掙大頭我拿小頭完全沒問題,前提是你得有這個金剛鉆,能攬下這份瓷器活。”
 
  建立海爾式服務體系
  俗話說:“三分靠產品,七分靠安裝。”和地板一樣,采暖產品也重在安裝。為此,圣火組建了80人的安裝隊伍,購買了50輛車用于接送安裝人員,來自超市和專賣店的安裝訂單日均超過100單。光有安裝還不夠,圣火規定如果安裝過程中發現產品漏水等問題,必須如實告知客戶并通知公司相關部門實施先行賠付。安裝隊伍組建已有7年,累計賠付金額達100多萬元。
 
  正如海爾在家電行業打出“品牌是因為服務”一樣,王豐的期望是把圣火的服務體系構建得跟海爾一樣有執行力。為此,圣火剛剛完成了一次大搬家,把多個服務職能整合到一起,提高快速反應能力。“過去我們的客服部門位于豐北路,安裝施工部門卻駐扎在六里橋,不在一個地方辦公,客戶下單后得先把訂單送到六里橋的安裝部門安排安裝,然后再將訂單轉送到豐北路的客服部門做登記,便于日后提醒顧客,不僅耽誤時間,而且信息傳遞也容易出錯。”王豐說,新總部占地20多畝,安裝、客服全都在一棟大樓里辦公,工作效率大大提升。
 
  實際上,即便過去有些部門不在一個地方辦公,其工作效率和服務質量仍然居于同行前茅。以客服部門為例,王豐要求冬季暖氣試水時發送短信提醒、節假日短信問候、客戶電話3聲內接起、當時不能解答的問題10分鐘內給予回復、維修問題3小時到現場、事故問題當天處理……所有這些做法,都體現出海爾式服務體系的優勢。
 
  “10多年來圣火的發展起起伏伏,有成功也有失敗經歷,但我始終對企業未來充滿信心。我深信,經過這次重新調整,圣火做成中國采暖第一品牌是指日可待的事情。”王豐笑著說,新總部院內的榮譽墻上寫著“5年內員工收入翻番”,就是信心十足的證明。

 
圣火集眾長打造采暖專業品牌
發布日期:2022-08-04 10:54:43
 “企業發展到一定程度必定會僵化,這時要如同老鷹在40歲時那樣,敲掉老喙、除去鈍甲、拔清舊羽,一番痛苦歷練后再換將來幾十年的美好。”11月12日,站在剛搬遷到盧溝橋附近的總部大樓辦公室里,圣火采暖董事長王豐目光堅定地說。成立15年,在全國開出80多家自營品牌專賣店和10多家采暖超市,為京城數百萬客戶提供專業采暖服務,這些功績在王豐看來都已成為企業僵化掉的一部分,是可以撇開不談的“過去時”,放眼未來,圣火要做的是繼續學習,把三個板塊的業務做好:一是超市業務向屈臣氏學習,二是自營品牌學習律師事務所的合伙人制度,三是服務體系學習海爾的快速反應模式。
 
  采暖超市向屈臣氏取經
  11月12日,北京豐臺區杜家坎南路的圣火總部大樓,圣火采暖董事長王豐如約現身,現場的幾十家京城媒體頓時將“長槍短炮”齊齊對準他,不約而同地拋出一個相似的問題:“幾年前迅速躥紅,人人都知道‘買暖氣到圣火’,但近來圣火卻在媒體面前突然‘消音’,圣火究竟在干什么,想做什么?”
 
  “這期間一直在進行內部結構調整,重新理清發展思路,所以有意識地避開了媒體,但現在我們已經調整好狀態,輕裝前進了。”王豐表示,過去的3年是圣火整合的時期,如今業務非常清晰,而人們以前熟知的“圣火暖氣超市”,將打造成為家居行業的“屈臣氏”。
 
  圣火旗下囊括有采暖超市、自有產品專賣店、物業公司等多種經營業態。其中采暖超市作為專營散熱器、地暖產品的展示平臺,在2007年之前都是以高速發展之姿迅猛前進,當時大小門店僅僅在北京就有幾十家,只是這種局面都在當年底戛然而止。“原因很簡單,門店拓展太快企業有些跟不上,為避免出現店面多而不精的情況,我們開始做減法,關閉了許多沒有潛力的店面,保留了十幾家。”王豐表示,從那時起,如何把優中選優的十幾家超市經營好,成為當時他常常思考的問題。
 
  在王豐辦公室的墻上,有一幅寫著“鷹之涅槃”的字畫,這是當時決定縮減門店時支撐他信心的秘密武器。“鷹是世界上壽命最長的鳥,但必須在40歲時敲掉老喙、除去鈍甲、拔清舊羽,這樣才能再換將來幾十年的美好,圣火采暖超市也是如此。”據王豐介紹,目前圣火采暖超市的產品一應俱全,包括新型散熱器、太陽能、管材管件、地暖、采暖系統、廚衛水暖及其他環保節能的采暖產品,其中有20%的產品屬于圣火自有品牌產品,是北京甚至中國最專業的暖通產品超市。王豐琢磨出的深入發展方法是,要向日本著名化妝品連鎖超市屈臣氏學習,既要大推自有品牌,又要給其他品牌予以足夠展示空間,同時要保證產品質量。“屈臣氏一年的銷售額能達到600億元以上,圣火采暖超市爭取銷售額年年遞增。”
 
  自有品牌引進合伙人制度
  從賣別人的采暖產品開始,圣火創立了自主品牌的采暖系統,并開設與圣火采暖超市平行的連鎖專賣店。兩年前,圣火采暖專賣店開出了第一家店,主要經營圣火自己生產的產品。如今其全國門店數量已經超過80家,網點布局速度之快令不少業界人士都為之驚訝。有什么訣竅嗎?有,就是“慷慨”的“合伙人制度”。
 
  在律師事務所里,每個股東都稱為“合伙人”,每個合伙人都負責獨立的案子,獨立開拓業務,但又共同維護律師事務所的品牌形象。這種合伙人制度強調公平、獨立、默契,被王豐巧妙地運用于圣火采暖專賣店的拓展中。劉志武是圣火采暖專賣店北京營銷中心總經理,擁有這個頭銜后,就意味著他要對這個地區的生意全權負責。“負全責的意思是說無論生意好壞,都歸我承擔責任,賠了算我的,掙到錢了我與圣火按比例分成。至于這個市場如何做,在哪里開設新店,都屬于我份內的事,與王豐無關。” 劉志武透露,北京團隊的全部人馬都是由他一手招來的,工資和其他日常費用全由他自己掏。
 
  “生意上的所有事情合伙人說了算,連人員都不屬于圣火掌控,我只等著按一定比例享受年終分紅,這就是合伙人制度。”王豐介紹,合伙人自身擁有的資源越多,占據的分紅比例越大;反之,需要圣火提供的物流、人力等各種資源越多,圣火占據的比例會越大。“我不怕圣火獲得的最終收益只占總銷售額的10%,合伙人掙大頭我拿小頭完全沒問題,前提是你得有這個金剛鉆,能攬下這份瓷器活。”
 
  建立海爾式服務體系
  俗話說:“三分靠產品,七分靠安裝。”和地板一樣,采暖產品也重在安裝。為此,圣火組建了80人的安裝隊伍,購買了50輛車用于接送安裝人員,來自超市和專賣店的安裝訂單日均超過100單。光有安裝還不夠,圣火規定如果安裝過程中發現產品漏水等問題,必須如實告知客戶并通知公司相關部門實施先行賠付。安裝隊伍組建已有7年,累計賠付金額達100多萬元。
 
  正如海爾在家電行業打出“品牌是因為服務”一樣,王豐的期望是把圣火的服務體系構建得跟海爾一樣有執行力。為此,圣火剛剛完成了一次大搬家,把多個服務職能整合到一起,提高快速反應能力。“過去我們的客服部門位于豐北路,安裝施工部門卻駐扎在六里橋,不在一個地方辦公,客戶下單后得先把訂單送到六里橋的安裝部門安排安裝,然后再將訂單轉送到豐北路的客服部門做登記,便于日后提醒顧客,不僅耽誤時間,而且信息傳遞也容易出錯。”王豐說,新總部占地20多畝,安裝、客服全都在一棟大樓里辦公,工作效率大大提升。
 
  實際上,即便過去有些部門不在一個地方辦公,其工作效率和服務質量仍然居于同行前茅。以客服部門為例,王豐要求冬季暖氣試水時發送短信提醒、節假日短信問候、客戶電話3聲內接起、當時不能解答的問題10分鐘內給予回復、維修問題3小時到現場、事故問題當天處理……所有這些做法,都體現出海爾式服務體系的優勢。
 
  “10多年來圣火的發展起起伏伏,有成功也有失敗經歷,但我始終對企業未來充滿信心。我深信,經過這次重新調整,圣火做成中國采暖第一品牌是指日可待的事情。”王豐笑著說,新總部院內的榮譽墻上寫著“5年內員工收入翻番”,就是信心十足的證明。

 
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